måndag 5 december 2016

Chefer och narcissister

Chefer får ofta olika epitet.

Psykopat och narcissist är ofta beskrivningar av chefer och det är givetvis inte positiva ordalag.

I vissa undersökningar sägs det att dessa drag har vissa fördelar och att man kanske måste ha dem för att kunna hantera de tuffa utmaningar som ingår i ett chefskap.

Att vilja ta ledning, få vara med och bestämma, fatta beslut, entusiasmera, känna att man har en roll, en plats. Ja, det kanske finns drag av det i dessa epitet.

Chefer har alltid fått stå föremål för människors irritation att bli bestämda över, för auktoriteter, för de som har makten att bestämma hur det ska gå för mig.

Självklart finns det därför ett slags chefsförakt. Om dessa chefer dessutom uppvisar irriterande drag och lyckas vända och vrida på sanningar eller osanningar, ja då förstärks bilden av en opålitlig, självfixerad och girig person.

Kanske var det så förr i tiden, att brukspatron eller direktören utnyttjade sina arbetande. Eller så är det en svunnen tid och dess miljö som passade väl att fortsätta att driva vidare, allt för att inte skapa en obalans mellan chefer och medarbetare.

Idag vet kloka och utbildade chefer och medarbetare, att så inte är fallet. Visst finns det olika människor med olika drag, detta gäller ju inte bara chefer, utan även människor i allmänhet och även medarbetare.

Alltför sällan lyfts det goda ledarskapet fram och media har också ett större intresse att visa på de felaktigheter och odrägligheter som begås. Det säljer fler nyheter. Precis som elände säljer mer i största allmänhet.

I en värld där det nu kommer ledare som kanske inte helt klart står för oegennytta och allas lika värde, kan man ställa sig frågan om det i en orolig värld finns en trygghet i dessa narcissistiska och psykopatiska drag?

När vi är oroliga leds vi gärna, när vi känner oss starka vill vi ha frihet?

Att leda i oro och med utmaningar kräver än mer perspektiv. Då krävs mod och en stark motor att driva framåt. Kanske måste det finnas ett visst mått egna agendor för att ha motivationen, kanske måste ledaren våga strunta i allt som eventuellt kan hända och våga utsätta sig för faror?

Allt detta handlar ju om att sätta andra i första rummet med sig själv som insats. Något som få människor av naturen gör. Överlevnad handlar i mångt och mycket om mig själv. Att det finns ledare som ändå klara detta är beundransvärt.

Att det finns narcissister och psykopatiska drag kanske då inte är så förvånande.

Vi behöver alla stärka de goda sidorna utan att glömma bort att det utmanande också kräver något mer.

Goda ledare behöver kanske drag av de mindre goda. Det är balansen som är det viktiga.

Låt oss hjälpas åt att hålla den.

tisdag 1 november 2016

Vad är egentligen ledarskap?

Många säger att det är ledarskapet som gör skillnaden.

Det må vara sant förstås. Men vad menar vi med ledarskap?

Är det förmågan att hantera personal, göra affärer, inspirera omgivningen, lägga en strategi, vinna styrelsens förtroende, leverera resultat, ta beslut och genomföra förändringar?

Listan blir kanske lång och möjligen är det så att allt detta är ledarskap, eller i alla fall förmågan att hantera en stor komplexitet.

Det förefaller omöjligt att kunna vara bra på allt detta, så en ledare behöver omge sig med andra ledare som tillsammans kan bygga ett komplett lag.

Det är lätt att säga att ”vi behöver ett annat ledarskap” när tex. VD får gå från sina uppdrag.

Kanske använder vi begreppet ledarskap för att slippa vara konkreta?

Jag har sällan hört att man vid nytillsättningars av chefer beskriver vilket ledarskap som behövs, däremot är man inte sen att berätta när det behövs ett ”annat” ledarskap. Vad detta ”annat” ledarskap innebär brukar sällan definieras.

Att kritisera någons ledarskap kan bli väldigt flummigt och personligt. Självklart ska duktiga ledare kunna ta kritik, men de flesta människor vill veta vad de kan förbättra. Jag vet många ledare som lämnat uppdrag på hög nivå, där de aldrig fick någon vettig förklaring.

Kanske var förklaringen att personkemin inte fungerade. Detta är ju än mer svårtolkat och svårt att åtgärda.

Möjligen är det så att det saknas tydlighet i att förklara varför ledarskapet inte är det rätta och vilket ledarskap som förväntas?

Fortfarande tillsätts personer för att det är ”en bra kille”. Jag har hört det många gånger. Eller ”en bra person”. Vad det innebär är mer svårtolkat men ofta har personen gjort bra ifrån sig i tidigare jobb. Ingen garanti för att det ska bli succé igen, men viss trygghet att det kan fungera ännu en gång.

Duktiga ledare, som år efter år skapar bra resultat och får människor med sig, har vissa egenskaper och tillvägagångssätt som fungerar.

Ofta finns det en ”wish-list” där kommunikativ förmåga, karisma, våga ta obekväma beslut och skapa resultat är egenskaper som uppskattas. Men som en klok ledare jag mötte i vecka sa: ”allt handlar om att hantera olika beteenden". Och visst har han så rätt.

En ledare måste till sist hantera olika beteenden. Därför är det märkligt ibland att många av de som sitter på makten ofta är bättre på att hantera siffor.

Vi utbildas i allsköns fakta kring ekonomistyrning och strategi. Beteenden lämna vi ofta åt psykologer eller anda utbildade inom beteendevetenskap.

Ledarskap handlar definitivt om att hantera och leda beteenden i olika former. Kloka ledare har insett det. Men det finns många som står ganska handfallna inför den delen av uppdraget.

Att investera i kunskapen om beteenden kanske inte är så fel.

Det borde göras på bredare front.



söndag 9 oktober 2016

Snabbhet är inte alltid det bästa

Vi ar alla en tendens att döma de personer som inte agerar som vi själva är vana vid. Sällan ifrågasätter vi egna bedömningskriterier eller värderingar. Självklart måste man ha en fast grund att stå på i våra åsikter, men ibland kan de leda oss åt fel väg.

För några månader sedan talade jag med en erfaren ledare, som på senare år mest sitter i olika styrelser. Personen menade att det är lätt att från den positionen, låta dig ledas av sina egna fördomar och bli påverkad om en VD gör sitt jobb eller inte. Om resultaten inte visar sig har man alltid en anledning förstås.

Jag tänker också på de olika inlagor kring vad som skett med en avgående VD i ett av vår störta svenska företag. Om man följer pressens bild så ska ordförande ha kämpat emot att entlediga personen, men fick sedan ge efter för resten av styrelsens beslut. Om det är sanning eller ej vet vi ju inte, men företeelsen är intressant.

Det är alltid en risk att entlediga en företagsledare. På pappret så verkar det enkelt, men siffror kan tyvärr inte förutse hur organisationen ska reagera och ibland är en mindre bra VD på plats bättre än ingen alls.

Förvånansvärt få styrelser verkar lägga upp en taktiskt plan, utan agerar snabbt för att kanske visa handlingskraft. Det är ju inte så att man plötsligt anser att VD inte gör sitt jobb, utan det föregås av en tids diskussioner. Ibland kan oegentligheter uppkomma och då måste man agera snabbt, men det är mer ovanligt.

Det är svårt att veta vad som sker bakom kulisserna, men en taktisk planering för en snabb succession verkar ibland saknas. Effekterna av att göra förändringar för snabbt kan lamslå en hel organisation och ger istället en dubblerad effekt av dåligt resultat och kaos.

Det är ganska självklart för många att förändringar inte är lätta för människor och att det, oaktsamt hanterat, kan skapa ett sämre läge än om man fortsatt i samma spår.

Det innebär förstås inte att man ska låta bli att göra förändringar. De är nödvändiga men man kanske kan vara mer noggrann och planerande än vad man tror sig behöva.

Mycket handlar om politik i organisationer och var och en har egna agendor de driver. Det kan göra att beslut och ageranden sker av fel anledning och därför inte får önskad effekt.

Slutledningsförmågan kanske saknas när det gäller att förutse mänskliga beteenden, men det kryllar av experter inom området, något som sällan tas tillvara.

Att vara taktiskt i sina beslut att sätta förändringar i verket kanske stannar av någonstans när tålamodet över en person eller dennes agerande tar över. Kanske finns rädslan att om man inte visar ett snabbt agerande och handlingskraft, så kan man själv få ta del av det negativa.

Sällan ser man att snabba beslut om att avsätta en ledare kritiseras. Oftast kommer kritiken för att man inte handlat snabbt eller visat handlingskraft.

Kanske ska vi vara mer öppna kring vårt snabba sätt att döma och döma ut och istället vara listiga i hur vi genomför förändringar vad gäller ledare.

Det behöver inte gå långsammare för det, bara lägga några extra minuter på att analysera riskscenariot och ha i bakhuvudet att människor blir paralyserade när det inte finns en plan B.

Ledarskap handlar oftast om att alltid ha en plan B. Eller två.

tisdag 16 augusti 2016

Chefskapet – inget för mjukisar?

När en chef på hög position får lämna med kort varsel blir det ofta skriverier i tidningen. Särskilt om de finns i någon av våra större och mer allmänt kända företag inom näringslivet.

Politiker tvingas avgå, Vd:ar får sparken. Intressant att det uttrycks på olika sätt i medierna.

Den senaste tiden har några mer kända chefer och ledare fått kasta in handduken. Jag noterade att ansiktsuttrycken inte var oberörda.

Många anser kanske att chefer inte ska gråta över spilld mjölk. På höga positioner får de ju ett rejält avgångsvederlag och kan vältra sig i pengar framgent. De må vara plåster på såren, men få bryr sig om hur det personliga tar stryk.

Att inte längre vara önskad, även om omskrivningar görs där ”det är dags för ett nytt ledarskap”, ”hen har gjort det hen var tillsatt att göra”, svider det ändå hårt. Det flesta chefer och ledare jag kommit i kontakt med under åren har alltid en sådan story och det kan inte vara en tillfällighet. Man måste kanske för att kunna hantera den känslomässiga besvikelse det innebär att få gå.

Det personliga egot får sig en törn och det kan inte pengar hela. Man kan givetvis intala sig det, men innerst inne är det förfärligt att känna sig misslyckad. Det finns givetvis de som går vidare och struntar i det hela. De har oftast en annan story, att det var motparten som var idioter och att det egentligen var de själva som sa upp sig.

Kanske är detta en intressant psykologisk analys som kan göras kring vilka chefer som saknar empati och har en narcissistisk hållning och vilka som inte har det. Med tiden avtrubbas kanske en del och går vidare, men många tar med sig såret över tid. Många chefer och ledare som jag träffat i mentorsammanhang, återkommer ofta till dessa händelser. Att bli förskjuten, förnedrad och bortvald. Starka ord men också starka upplevelser.

I vissa yrken tränas du att hålla isär sak och person. Militären är eller var kanske en sådan plattform. Jag vet få ledare som tränas för uppgiften att bli bortvald. Kanske är det därför många chefer har sociopatliknande drag. För att helt enkelt hålla över tid och kunna gå vidare med fler svåra uppdrag.

Andra blir utbrända och väljer bort chefskapet. Många kvinnor jag möter vill inte vara chefer, något som inte bidrar till större mångfald och bredd.

Att chefskapet kräver viss hårdhet är ingen myt. Det är ingen slump att personer med en bakgrund inom idrotten eller militären ofta har fördelar när chefspositioner ska tillsättas.

Hur tränar vi unga chefer och ledare för de situationer som de kommer att ställas inför? Mentorer som har erfarenhet av detta är något som ofta tas upp av seniora ledare som en viktig del i deras karriär.

Seniora ledare söker sig idag till olika former av mental träning, men det talas fortfarande tyst om detta.

Chefskapet är inte för mjukisar, men det skulle vara intressant att lyfta på locket så att fler chefer kan lyckas, utan att ha de sociopatiska drag som många anser finns.

Företag och verksamheter skulle troligen utvecklas bättre och det skulle kanske vara lättare att ta ett eventuellt misslyckande.

För det är ju av dessa misstag vi lär oss bli bättre chefer och ledare.

söndag 3 juli 2016

När vi tror att vi gör rätt

Vi har alla våra egna föreställningar och uppfattningar. Det är utifrån dem vi agerar och reagerar. Helt självklart. Det gör också att vår egen utgångspunkt blir rättesnöret för hur vi ser på andra, hur vi löser problem och vad vi tycker är rätt, eller fel.

Det är oerhört svårt att stiga ur sina egna föreställningar och preferenser. Vi känner oss trygga med det vi känner igen och många chefer får kritik för att de rekryterar likasinnade eller personer som inte kan utmana deras makt.

Rent mänskligt är det kanske självklart. Vi vill jobba med de vi kan lita på och de som vi vet vad vi kan förvänta oss av.

Matchning är nya tidens fokus. Vi lägger tid på att hitta den rätta och rekrytering har under många år fokuserat på att försöka att minimera risker genom att kunna förutse hur en person kommer att agera.

Vi letar efter högpresterande, resultatdrivna personer som kan garantera ett givet resultat. Precis som när vi söker kärleken via nya medier.

Tyvärr är andelen misslyckade rekryteringar fortfarande hög, äktenskapen håller sämre och ännu finns det ingen statistik på om matchningen via nätet ger ett bättre och mer långsiktigt hållbart förhållande.

Som chefer är vi ansvariga för resultat och att de människor som jobbar i organisationer och verksamheter kan prestera och att deras potential används på bästa sätt.

Vi tror att vi gör rätt eftersom vi letar efter vårt eget behov att tillfredsställa. Då glöms ofta den som ska anställas bort och vi tittar ofta istället på deras ”record” sen tidigare. Men vad är det som säger att en person kommer att agera och prestera på samma sätt i en helt annan miljö?

Kanske är det så att vi inte har tid att låta människor mogna och växa, utan vill se resultat på en gång. Arbetslagarna håller tillbaka möjligheterna att hantera personalen på ett ”slit och släng” sätt som datingsajter gör.

Vi behöver bli ännu mer vaksamma på vilka utgångspunkter vi har som ledare och chefer och ständigt ifrågasätta vad vi gör. Det betyder inte att vi ska vara otydliga i vart vi står, men våga söka efter svaret hos de vi ska anställa eller jobba med.

Om människor vet vilka utgångspunkter och preferenser de har, är det också lättare att kommunicera detta och då ökar möjligheterna till en bra matchning. Det är inte samma sak som att säga det man tror att omvärlden vill höra.

Som chef och ledare måste just den förmågan vara på topp och hela tiden tränas. Då är det lättare att vägleda andra till samma goda insikt.


måndag 6 juni 2016

Var kommer pengarna ifrån?

Vi lever i en spännande värld där digitaliseringen ger oss nya funktioner och ställer nya krav på ledarskapet. Många yngre människor drömmer om att bli bloggare eller på olika sätt skapa start-ups för att snabbt bli ekonomiskt oberoende. Vi lever i en värld där drömmar och visioner spirar, i alla fall i vissa kretsar.

Man har länge talat om den bortskämda generationen, men jag ser många människor som får utrymme för sin kreativitet och nya företag och verksamheter skapas.

Mitt i allt detta har jag på senare tid börjat undra varför, trots att det finns många entreprenörer idag, det finns en hel del människor som verkar tro att intäkter skapas av sig självt.

Kanske har det att göra med att man jobbat i större bolag eller verksamheter där orderingången sker i bakgrunden för många. Man har helt enkelt inte en aning om hur ekonomin fungerar och skapas.

Det låter ju möjligen absurt men väldigt många vet inte vad försäljning innebär. Vilket arbete som ligger bakom affärsuppgörelser, överenskommelser och att kunna erbjuda marknaden det som den önskar och behöver. Det måste alltid finnas någon som är beredd att betala för det som erbjuds.

Detta är ju helt självklart kan man tycka, men jag träffar fler och fler unga människor som vill tjäna pengar men inte jobba.

Kanske har de blivit förblindade av att de ser och läser om och hur företag som Spotify eller Klarna är framgångssagor. Men bakom dessa ligger oerhört mycket arbete och många inledande år när det inte fanns några pengar att betala varken hyror eller god mat på bordet med.

I många verksamheter är affärsmän och affärskvinnor och de arbete de gör, fundamentet för att verksamheten ska kunna existera. Utan affärer, inget företag. När man gör neddragningar så handlar det ju alltid om att intäkterna är för låga i jämförelse med kostnaderna.

I förändringsprocesser är min erfarenhet och många med mig, att detta argument inte har någon som helst påverkan på de som kanske drabbas. Det kan man ju förstå på ett sätt, men logiken i sig borde vara något som ändå underlättar att acceptera när beslut måste tas. Att använda brist på affärer eller svag försäljning som ett argument är därför oftast inte gångbart.

Hur ska ledare bättre kunna skapa kunskap om försäljningens betydelse för allt? Kanske borde det vara ett ämne i skolan, lika viktigt som språk eller matematik. De som lyckas skapa ett behov på marknaden är de som kan bygga framgångsrika verksamheter.

Försäljning är allt, men för vissa en vit fläck på kartan.

Så jag ställde frågan: var kommer pengarna ifrån? till en mängd olika personer under ett par veckor.

Svaren jag fick gjorde mig orolig.

Som ledare är det kanske lätt att ta förgivet att alla förstår.



tisdag 3 maj 2016

Inkludera inkludera inkludera

Nog är svenskt ledarskap signifikant med att skapa och ge utrymme för delaktighet. En förmån som många tar för givet. Frågan är vad detta kommer ifrån och hur det blivit en så stor del av vår ledarskapskultur.

Självklart nås större framgång när fler personer involveras och fler idéer kommer upp på bordet. Men att det blivit vedertaget som en slags rättighet, kan man kanske diskutera.

För några veckor sedan träffade jag en chef, som berättade för mig, att han i början av ett nytt uppdrag, snabbt såg vilka utmaningar som fanns och ville ta tag i dessa.

Nu i efterhand inser han att den som var ansvarig för just den delen av verksamheten känt sig överkörd, vilket skapar problem för chefen i nästa led.

Faktum var att just den enheten hade dragits med stora problem och nuvarande chef hade inte lyckats komma med en bra och framgångsrik lösning. Den nya chefen ville givetvis, i all välmening, dela med sig av sin erfarenhet och dessutom var det denna chefs övergripande ansvar att även denna enhet gick bra.

I vårt land är det lätt att känna sig kränkt när någon överordnad kommer in med sina idéer. Det är givetvis skillnad på att peta i detaljerna, men att som huvudansvarig chef vilja snabba på processen för att redan tidigare har missat målet, är väl ganska självklart.

Man undrar varför det måste tassas på tårna och att det är svårt för många att acceptera att chefen bestämmer. Någonstans är det ju den högsta chefen som har ansvaret och får ta smällarna.

Kanske handlar det om olika tempon, eller avsaknad på erfarenhet. Det skulle ju kunna ses som positivt att få hjälp och idéer hur utmaningarna ska lösas, utan att det går prestige i det hela.

Om chefen jag mötte hade varit en arrogant typ, hade jag förstått reaktionen, men så är inte fallet.

Nu har den direktrapporterande chefen tappat förtroendet och obstruerar därför när det gäller att agera överhuvudtaget. Då kommer nästa utmaning. Att man som chef då inte kan sätta ner foten och få saker gjorda. Då ska man istället krypa till korset och varsamt arbeta upp tilliten, för att sedan hoppas på att det sker något.

Jag raljerar givetvis en aning, men så här kan det gå till i svenska verksamheter på flera ställen. Chefen blir gisslan i att kunna bestämma och agera.

Det måste finnas ett sätt där chefen kan bestämma och att det accepteras, likväl som att inkludering av andras åsikter och delegering av ansvar ska kunna göras, oavsett hur chefen agerat initialt. Annars måste chefer ägna sin tid åt taktikplanering istället för att få saker gjorde.

Kanske är det den taktiska förmågan som hjälper svenska chefer att få saker gjorda, utan att uppfattas som dominanta och härskande.

Respekten för chefens beslut och förmåga att se vad som ska göras kanske behöver förbättras.

Alla chefer är inte med automatik envåldshärskare och diktatorer.

Ibland får men den bilden när man läser vad som står i massmedia och när man träffar chefer som berättar sina historier.