onsdag 5 april 2017

Ledarskap – en självklarhet?

Det finns tusentals teorier om vad ledarskap är. Hur ska man göra, vad är rätt eller fel. Alla har sitt sätt att tolka eller utföra ledarskapet.

Vissa delar ser vi som självklara. Att alla förstår vad det innebär att ha ett coachande ledarskap, ett situationsanpassat ledarskap eller leda i största allmänhet.

Ledarskap kanske handlar om att få mandat, att få styra, påverka eller en sorts makt över tingen.

Debatten om att vissa föds till ledare eller att det går att utveckla talangen fortsätter.

Men ibland tar vi för självklart vad ledarskap är. Vi tillsätter chefer och ledare och förväntar oss att de ska agera på ett särskilt sätt. Klassikern är när vi befordrar någon till en chefsroll från en tidigare specialistroll.

För några veckor sedan kom jag i kontakt med en högre chef som hade ett dilemma i sin organisation. En av dennes chefer förstår inte de oskrivna koderna för vad ett ledarskap är och hur det går till.

Att upptäcka att en person som har en ledarroll inte alls har fattat galoppen kan vara både smärtsam och förvånande. Hur ska jag tydliggöra något som är så självklart?

Att inte vara kompis med sina medarbetare, att inte basera sina beslut på vad omgivningen tycker, eller ändra dem i sista stund när någon utövar påtryckningar. Att stå upp för sina beslut och att inte ta saker personligt, att våga förändra även om man själv drabbas.

Ja, listan kan göras lång. Hur förklarar jag allt det självklara för någon som inte redan förstått det hela?

Kanske är det just här som du inser att den där chefen inte är chef, inte ska vara chef eller aldrig någonsin kan bli chef?

Det är lite som att anklaga en icke läskunnig för att inte förstå skriven text, eller en icke seende att inte se.

Det går ibland inte att utveckla ledarskapet, även om du så gärna vill. Det är också känsligt, för att bli ”avtagen” sin chefsroll är kopplat till hierarki, prestige, pengar och att tappa ansiktet publikt.

Men hur förklarar du för en icke läskunnig vad det innebär att läsa, en färgblind hur färgen röd ser ut eller en person utan hörsel hur ett musikstycke låter.

Kanske är jämförelserna inte helt adekvata, men någonstans handlar ledarskapet om förmåga och vissa förmågor lämpar sig bättre för vissa roller och ansvar.

Kanske utgår vi från att alla förstår och inser vad ett ledarskap innebär, precis som vi förutsätter att alla människor har samma världsbild.

Vi föds med olika förutsättningar och blir därför bra på det som kopplas till dessa förutsättningar.

Att säga att ledarskapet inte går att utveckla är ju inte sant, men ibland måste vi kanske inse att det inte är självklart. Inget är självklart och normen för att leda eller förväntningarna på att leda är inte alltid är så självklara.

Ledarskap är komplext och kräver självinsikt och medvetenhet. Något som kan vara svårt att lära ut.

Alla kan inte bli bra på allt. Inte heller på ledarskap.

söndag 19 februari 2017

Inget är som förut

Pressen skriver om digitaliseringens påverkan på oss människor. Hur den nya generationen kommer att kräva helt andra saker och hur självledarskapet blir mer och mer fastlagt.

"Gig-ekonomi", dvs. där människor inte längre har en traditionell anställning utan är sin egen och gör lite olika inhopp där de kan bidra och där de finner nytta med nöje.

Det kan ju framstå som en kaotisk värld. Hur ska man kunna driva verksamheter när människor gör lite som de vill. Hur ska man kunna administrera, hur ska utbildningssatsningarna se ut, hur ska resursplanering fungera etc.?

Till saken hör att detta redan finns idag. Visst krävs det mer av ledarskapet i sig. Att kunna tillfredsställa de som har ett värde att tillföra, att hela tiden leva med rädslan av att förlora personal och kompetens när det inte finns några fasta ramar.

Det spännande med detta är att just ledarskapet blir ännu viktigare. Att kunna hitta former för frihet där det ändå finns en stark koppling till det företag man jobbar för när man själv finner det intressant.

Det kräver mer at produkten och tjänsten man levererar. Den måste ge mening och syfte även till de som ska jobba med den. Inte bara kunder och marknad. Det låter väl kanske som ganska självklart. Det blir mer som företag en gång startades för. Där det finns en brinnande passion för att göra just detta, där kunder och organisation är på samma spår, där båda uppskattar samma saker.

Det kräver också mer ansvar av de som väljer att jobba med lite olika och fler saker. Det kräver en större medvetenhet och insikt och ett ansvar att få ihop helheten.

Engagemang och passion ger resultat, det vet vi både av ren fakta och logik. Kanske är "Gig-ekonomin" en räddning för insomnade verksamheter och trötta chefer? Kanske är det just detta skifte vi behöver för att kunna släppa fram kreativitet och skapande?

För många är det dock lika med att tappa kontrollen, att inte kunna säkerställa kvaliteten och nyttan och att aldrig veta om leveransen kommer att ske när den ska ske.

Kanske delar detta, olika syn på ledarskap och kanske också vilka som är modiga nog att släppa kontrollen. Människor behöver struktur och ordning och även "Gig- ekonomin" kan ge detta.

Det ställer dock krav på nya strukturer och kanske former att mäta. Det handlar inte om att arbetsgivaren ska vara den som faller till föga och göra arbetstagaren till viljes. Det handlar om ett givande och tagande, men där balansen mellan de två blir jämnare.

Varje ledare och chef borde börja fundera på hur detta skulle kunna bidra positivt till verksamheten. Självklart går det inte att applicera överallt, men jag har själv jobbat på detta sätt under ett par år.

Det viktiga är att ha en öppen dialog om vad som ska göras och hur det görs. Det kräver också att det man har att erbjuda marknaden verkligen är bra, både för den och för de som ska leverera eller representera företaget.

Nya former för anställning eller motivation är svåra att sätta sig emot om drivkraften för att de uppstår finns där.

Som ledare kan du istället fundera på och faktiskt implementera något som blir till allas fördel.

Det finns alltid något att vinna på att våga.


måndag 2 januari 2017

Vart tog stoltheten vägen?

Jag träffade en klok VD innan jul och vi kom att tala om svensken och dennes avsaknad av att känna stolthet.

I ledarskap är det viktigt att förmedla en känsla av att det man åstadkommit är bra och att dela med sig av dessa framgångar.

I hans hemland är man stolt över de små sakerna. Det kan vara så enkelt som att ha ett jobb, oavsett vilket jobb det är.

Att stå upp för sin sak och våga gå genom eld och vatten för det, är också att visa stolthet.

Kanske förväxlas stolthet med skryt och övermod, några egenskaper som är illa skattade. Trots det är många framgångsrika ledare som anammar just detta.

Kanske är vår erfarenhet av ett enkelt liv och inga större konflikter något som gör oss rädda för att skapa just konflikter.

Att våga vara öppet stolt kan möjligen provocera och provokation leder till konflikt. Men det kanske också kan vara så att just mod och stolthet ligger nära varandra.

God ledare brukar oftast prisas för sitt mod. Att våga tro på något, att inte ge upp, att våga kämpa för det som denne anser rätt, att stå upp för något och att sätta sitt eget möjliga skinn på spel.

Att våga vara stolt kräver också mod, men det talas sällan om det.

När jag träffar olika ledare är de oftast missnöjda med vad de inte uppnådde, inte vad de uppnått. Att ångra saker som är gjorda och att hitta fel och brister är vanligare än det motsatta.

En intressant dokumentär om en stolt kvinna gick på tv i veckan. Hon fick frågan om hon ångrade något och hennes svar var ”jag ångrar bara det jag inte gjort”.

I anställningsintervjuer brukar jag ibland ställa frågan: ”vad är du mest stolt över”? De flesta ser förvånade ut och har inte ens funderat på fråga eller svaret tidigare.

Kanske är det dags att våga vara mer stolt och att vi som ledare också vågar lyfta fram denna aspekt.

Att vi alla har saker gjorda som vi inte är stolta över är ganska klart och att även kunna plocka fram dem som exempel, men att göra det motsatta är vi inte lika bra på eller tränade till.

En stolt chef och ledare bygger också stolta organisationer och medarbetare.





måndag 5 december 2016

Chefer och narcissister

Chefer får ofta olika epitet.

Psykopat och narcissist är ofta beskrivningar av chefer och det är givetvis inte positiva ordalag.

I vissa undersökningar sägs det att dessa drag har vissa fördelar och att man kanske måste ha dem för att kunna hantera de tuffa utmaningar som ingår i ett chefskap.

Att vilja ta ledning, få vara med och bestämma, fatta beslut, entusiasmera, känna att man har en roll, en plats. Ja, det kanske finns drag av det i dessa epitet.

Chefer har alltid fått stå föremål för människors irritation att bli bestämda över, för auktoriteter, för de som har makten att bestämma hur det ska gå för mig.

Självklart finns det därför ett slags chefsförakt. Om dessa chefer dessutom uppvisar irriterande drag och lyckas vända och vrida på sanningar eller osanningar, ja då förstärks bilden av en opålitlig, självfixerad och girig person.

Kanske var det så förr i tiden, att brukspatron eller direktören utnyttjade sina arbetande. Eller så är det en svunnen tid och dess miljö som passade väl att fortsätta att driva vidare, allt för att inte skapa en obalans mellan chefer och medarbetare.

Idag vet kloka och utbildade chefer och medarbetare, att så inte är fallet. Visst finns det olika människor med olika drag, detta gäller ju inte bara chefer, utan även människor i allmänhet och även medarbetare.

Alltför sällan lyfts det goda ledarskapet fram och media har också ett större intresse att visa på de felaktigheter och odrägligheter som begås. Det säljer fler nyheter. Precis som elände säljer mer i största allmänhet.

I en värld där det nu kommer ledare som kanske inte helt klart står för oegennytta och allas lika värde, kan man ställa sig frågan om det i en orolig värld finns en trygghet i dessa narcissistiska och psykopatiska drag?

När vi är oroliga leds vi gärna, när vi känner oss starka vill vi ha frihet?

Att leda i oro och med utmaningar kräver än mer perspektiv. Då krävs mod och en stark motor att driva framåt. Kanske måste det finnas ett visst mått egna agendor för att ha motivationen, kanske måste ledaren våga strunta i allt som eventuellt kan hända och våga utsätta sig för faror?

Allt detta handlar ju om att sätta andra i första rummet med sig själv som insats. Något som få människor av naturen gör. Överlevnad handlar i mångt och mycket om mig själv. Att det finns ledare som ändå klara detta är beundransvärt.

Att det finns narcissister och psykopatiska drag kanske då inte är så förvånande.

Vi behöver alla stärka de goda sidorna utan att glömma bort att det utmanande också kräver något mer.

Goda ledare behöver kanske drag av de mindre goda. Det är balansen som är det viktiga.

Låt oss hjälpas åt att hålla den.

tisdag 1 november 2016

Vad är egentligen ledarskap?

Många säger att det är ledarskapet som gör skillnaden.

Det må vara sant förstås. Men vad menar vi med ledarskap?

Är det förmågan att hantera personal, göra affärer, inspirera omgivningen, lägga en strategi, vinna styrelsens förtroende, leverera resultat, ta beslut och genomföra förändringar?

Listan blir kanske lång och möjligen är det så att allt detta är ledarskap, eller i alla fall förmågan att hantera en stor komplexitet.

Det förefaller omöjligt att kunna vara bra på allt detta, så en ledare behöver omge sig med andra ledare som tillsammans kan bygga ett komplett lag.

Det är lätt att säga att ”vi behöver ett annat ledarskap” när tex. VD får gå från sina uppdrag.

Kanske använder vi begreppet ledarskap för att slippa vara konkreta?

Jag har sällan hört att man vid nytillsättningars av chefer beskriver vilket ledarskap som behövs, däremot är man inte sen att berätta när det behövs ett ”annat” ledarskap. Vad detta ”annat” ledarskap innebär brukar sällan definieras.

Att kritisera någons ledarskap kan bli väldigt flummigt och personligt. Självklart ska duktiga ledare kunna ta kritik, men de flesta människor vill veta vad de kan förbättra. Jag vet många ledare som lämnat uppdrag på hög nivå, där de aldrig fick någon vettig förklaring.

Kanske var förklaringen att personkemin inte fungerade. Detta är ju än mer svårtolkat och svårt att åtgärda.

Möjligen är det så att det saknas tydlighet i att förklara varför ledarskapet inte är det rätta och vilket ledarskap som förväntas?

Fortfarande tillsätts personer för att det är ”en bra kille”. Jag har hört det många gånger. Eller ”en bra person”. Vad det innebär är mer svårtolkat men ofta har personen gjort bra ifrån sig i tidigare jobb. Ingen garanti för att det ska bli succé igen, men viss trygghet att det kan fungera ännu en gång.

Duktiga ledare, som år efter år skapar bra resultat och får människor med sig, har vissa egenskaper och tillvägagångssätt som fungerar.

Ofta finns det en ”wish-list” där kommunikativ förmåga, karisma, våga ta obekväma beslut och skapa resultat är egenskaper som uppskattas. Men som en klok ledare jag mötte i vecka sa: ”allt handlar om att hantera olika beteenden". Och visst har han så rätt.

En ledare måste till sist hantera olika beteenden. Därför är det märkligt ibland att många av de som sitter på makten ofta är bättre på att hantera siffor.

Vi utbildas i allsköns fakta kring ekonomistyrning och strategi. Beteenden lämna vi ofta åt psykologer eller anda utbildade inom beteendevetenskap.

Ledarskap handlar definitivt om att hantera och leda beteenden i olika former. Kloka ledare har insett det. Men det finns många som står ganska handfallna inför den delen av uppdraget.

Att investera i kunskapen om beteenden kanske inte är så fel.

Det borde göras på bredare front.



söndag 9 oktober 2016

Snabbhet är inte alltid det bästa

Vi ar alla en tendens att döma de personer som inte agerar som vi själva är vana vid. Sällan ifrågasätter vi egna bedömningskriterier eller värderingar. Självklart måste man ha en fast grund att stå på i våra åsikter, men ibland kan de leda oss åt fel väg.

För några månader sedan talade jag med en erfaren ledare, som på senare år mest sitter i olika styrelser. Personen menade att det är lätt att från den positionen, låta dig ledas av sina egna fördomar och bli påverkad om en VD gör sitt jobb eller inte. Om resultaten inte visar sig har man alltid en anledning förstås.

Jag tänker också på de olika inlagor kring vad som skett med en avgående VD i ett av vår störta svenska företag. Om man följer pressens bild så ska ordförande ha kämpat emot att entlediga personen, men fick sedan ge efter för resten av styrelsens beslut. Om det är sanning eller ej vet vi ju inte, men företeelsen är intressant.

Det är alltid en risk att entlediga en företagsledare. På pappret så verkar det enkelt, men siffror kan tyvärr inte förutse hur organisationen ska reagera och ibland är en mindre bra VD på plats bättre än ingen alls.

Förvånansvärt få styrelser verkar lägga upp en taktiskt plan, utan agerar snabbt för att kanske visa handlingskraft. Det är ju inte så att man plötsligt anser att VD inte gör sitt jobb, utan det föregås av en tids diskussioner. Ibland kan oegentligheter uppkomma och då måste man agera snabbt, men det är mer ovanligt.

Det är svårt att veta vad som sker bakom kulisserna, men en taktisk planering för en snabb succession verkar ibland saknas. Effekterna av att göra förändringar för snabbt kan lamslå en hel organisation och ger istället en dubblerad effekt av dåligt resultat och kaos.

Det är ganska självklart för många att förändringar inte är lätta för människor och att det, oaktsamt hanterat, kan skapa ett sämre läge än om man fortsatt i samma spår.

Det innebär förstås inte att man ska låta bli att göra förändringar. De är nödvändiga men man kanske kan vara mer noggrann och planerande än vad man tror sig behöva.

Mycket handlar om politik i organisationer och var och en har egna agendor de driver. Det kan göra att beslut och ageranden sker av fel anledning och därför inte får önskad effekt.

Slutledningsförmågan kanske saknas när det gäller att förutse mänskliga beteenden, men det kryllar av experter inom området, något som sällan tas tillvara.

Att vara taktiskt i sina beslut att sätta förändringar i verket kanske stannar av någonstans när tålamodet över en person eller dennes agerande tar över. Kanske finns rädslan att om man inte visar ett snabbt agerande och handlingskraft, så kan man själv få ta del av det negativa.

Sällan ser man att snabba beslut om att avsätta en ledare kritiseras. Oftast kommer kritiken för att man inte handlat snabbt eller visat handlingskraft.

Kanske ska vi vara mer öppna kring vårt snabba sätt att döma och döma ut och istället vara listiga i hur vi genomför förändringar vad gäller ledare.

Det behöver inte gå långsammare för det, bara lägga några extra minuter på att analysera riskscenariot och ha i bakhuvudet att människor blir paralyserade när det inte finns en plan B.

Ledarskap handlar oftast om att alltid ha en plan B. Eller två.

tisdag 16 augusti 2016

Chefskapet – inget för mjukisar?

När en chef på hög position får lämna med kort varsel blir det ofta skriverier i tidningen. Särskilt om de finns i någon av våra större och mer allmänt kända företag inom näringslivet.

Politiker tvingas avgå, Vd:ar får sparken. Intressant att det uttrycks på olika sätt i medierna.

Den senaste tiden har några mer kända chefer och ledare fått kasta in handduken. Jag noterade att ansiktsuttrycken inte var oberörda.

Många anser kanske att chefer inte ska gråta över spilld mjölk. På höga positioner får de ju ett rejält avgångsvederlag och kan vältra sig i pengar framgent. De må vara plåster på såren, men få bryr sig om hur det personliga tar stryk.

Att inte längre vara önskad, även om omskrivningar görs där ”det är dags för ett nytt ledarskap”, ”hen har gjort det hen var tillsatt att göra”, svider det ändå hårt. Det flesta chefer och ledare jag kommit i kontakt med under åren har alltid en sådan story och det kan inte vara en tillfällighet. Man måste kanske för att kunna hantera den känslomässiga besvikelse det innebär att få gå.

Det personliga egot får sig en törn och det kan inte pengar hela. Man kan givetvis intala sig det, men innerst inne är det förfärligt att känna sig misslyckad. Det finns givetvis de som går vidare och struntar i det hela. De har oftast en annan story, att det var motparten som var idioter och att det egentligen var de själva som sa upp sig.

Kanske är detta en intressant psykologisk analys som kan göras kring vilka chefer som saknar empati och har en narcissistisk hållning och vilka som inte har det. Med tiden avtrubbas kanske en del och går vidare, men många tar med sig såret över tid. Många chefer och ledare som jag träffat i mentorsammanhang, återkommer ofta till dessa händelser. Att bli förskjuten, förnedrad och bortvald. Starka ord men också starka upplevelser.

I vissa yrken tränas du att hålla isär sak och person. Militären är eller var kanske en sådan plattform. Jag vet få ledare som tränas för uppgiften att bli bortvald. Kanske är det därför många chefer har sociopatliknande drag. För att helt enkelt hålla över tid och kunna gå vidare med fler svåra uppdrag.

Andra blir utbrända och väljer bort chefskapet. Många kvinnor jag möter vill inte vara chefer, något som inte bidrar till större mångfald och bredd.

Att chefskapet kräver viss hårdhet är ingen myt. Det är ingen slump att personer med en bakgrund inom idrotten eller militären ofta har fördelar när chefspositioner ska tillsättas.

Hur tränar vi unga chefer och ledare för de situationer som de kommer att ställas inför? Mentorer som har erfarenhet av detta är något som ofta tas upp av seniora ledare som en viktig del i deras karriär.

Seniora ledare söker sig idag till olika former av mental träning, men det talas fortfarande tyst om detta.

Chefskapet är inte för mjukisar, men det skulle vara intressant att lyfta på locket så att fler chefer kan lyckas, utan att ha de sociopatiska drag som många anser finns.

Företag och verksamheter skulle troligen utvecklas bättre och det skulle kanske vara lättare att ta ett eventuellt misslyckande.

För det är ju av dessa misstag vi lär oss bli bättre chefer och ledare.