tisdag 16 augusti 2016

Chefskapet – inget för mjukisar?

När en chef på hög position får lämna med kort varsel blir det ofta skriverier i tidningen. Särskilt om de finns i någon av våra större och mer allmänt kända företag inom näringslivet.

Politiker tvingas avgå, Vd:ar får sparken. Intressant att det uttrycks på olika sätt i medierna.

Den senaste tiden har några mer kända chefer och ledare fått kasta in handduken. Jag noterade att ansiktsuttrycken inte var oberörda.

Många anser kanske att chefer inte ska gråta över spilld mjölk. På höga positioner får de ju ett rejält avgångsvederlag och kan vältra sig i pengar framgent. De må vara plåster på såren, men få bryr sig om hur det personliga tar stryk.

Att inte längre vara önskad, även om omskrivningar görs där ”det är dags för ett nytt ledarskap”, ”hen har gjort det hen var tillsatt att göra”, svider det ändå hårt. Det flesta chefer och ledare jag kommit i kontakt med under åren har alltid en sådan story och det kan inte vara en tillfällighet. Man måste kanske för att kunna hantera den känslomässiga besvikelse det innebär att få gå.

Det personliga egot får sig en törn och det kan inte pengar hela. Man kan givetvis intala sig det, men innerst inne är det förfärligt att känna sig misslyckad. Det finns givetvis de som går vidare och struntar i det hela. De har oftast en annan story, att det var motparten som var idioter och att det egentligen var de själva som sa upp sig.

Kanske är detta en intressant psykologisk analys som kan göras kring vilka chefer som saknar empati och har en narcissistisk hållning och vilka som inte har det. Med tiden avtrubbas kanske en del och går vidare, men många tar med sig såret över tid. Många chefer och ledare som jag träffat i mentorsammanhang, återkommer ofta till dessa händelser. Att bli förskjuten, förnedrad och bortvald. Starka ord men också starka upplevelser.

I vissa yrken tränas du att hålla isär sak och person. Militären är eller var kanske en sådan plattform. Jag vet få ledare som tränas för uppgiften att bli bortvald. Kanske är det därför många chefer har sociopatliknande drag. För att helt enkelt hålla över tid och kunna gå vidare med fler svåra uppdrag.

Andra blir utbrända och väljer bort chefskapet. Många kvinnor jag möter vill inte vara chefer, något som inte bidrar till större mångfald och bredd.

Att chefskapet kräver viss hårdhet är ingen myt. Det är ingen slump att personer med en bakgrund inom idrotten eller militären ofta har fördelar när chefspositioner ska tillsättas.

Hur tränar vi unga chefer och ledare för de situationer som de kommer att ställas inför? Mentorer som har erfarenhet av detta är något som ofta tas upp av seniora ledare som en viktig del i deras karriär.

Seniora ledare söker sig idag till olika former av mental träning, men det talas fortfarande tyst om detta.

Chefskapet är inte för mjukisar, men det skulle vara intressant att lyfta på locket så att fler chefer kan lyckas, utan att ha de sociopatiska drag som många anser finns.

Företag och verksamheter skulle troligen utvecklas bättre och det skulle kanske vara lättare att ta ett eventuellt misslyckande.

För det är ju av dessa misstag vi lär oss bli bättre chefer och ledare.

söndag 3 juli 2016

När vi tror att vi gör rätt

Vi har alla våra egna föreställningar och uppfattningar. Det är utifrån dem vi agerar och reagerar. Helt självklart. Det gör också att vår egen utgångspunkt blir rättesnöret för hur vi ser på andra, hur vi löser problem och vad vi tycker är rätt, eller fel.

Det är oerhört svårt att stiga ur sina egna föreställningar och preferenser. Vi känner oss trygga med det vi känner igen och många chefer får kritik för att de rekryterar likasinnade eller personer som inte kan utmana deras makt.

Rent mänskligt är det kanske självklart. Vi vill jobba med de vi kan lita på och de som vi vet vad vi kan förvänta oss av.

Matchning är nya tidens fokus. Vi lägger tid på att hitta den rätta och rekrytering har under många år fokuserat på att försöka att minimera risker genom att kunna förutse hur en person kommer att agera.

Vi letar efter högpresterande, resultatdrivna personer som kan garantera ett givet resultat. Precis som när vi söker kärleken via nya medier.

Tyvärr är andelen misslyckade rekryteringar fortfarande hög, äktenskapen håller sämre och ännu finns det ingen statistik på om matchningen via nätet ger ett bättre och mer långsiktigt hållbart förhållande.

Som chefer är vi ansvariga för resultat och att de människor som jobbar i organisationer och verksamheter kan prestera och att deras potential används på bästa sätt.

Vi tror att vi gör rätt eftersom vi letar efter vårt eget behov att tillfredsställa. Då glöms ofta den som ska anställas bort och vi tittar ofta istället på deras ”record” sen tidigare. Men vad är det som säger att en person kommer att agera och prestera på samma sätt i en helt annan miljö?

Kanske är det så att vi inte har tid att låta människor mogna och växa, utan vill se resultat på en gång. Arbetslagarna håller tillbaka möjligheterna att hantera personalen på ett ”slit och släng” sätt som datingsajter gör.

Vi behöver bli ännu mer vaksamma på vilka utgångspunkter vi har som ledare och chefer och ständigt ifrågasätta vad vi gör. Det betyder inte att vi ska vara otydliga i vart vi står, men våga söka efter svaret hos de vi ska anställa eller jobba med.

Om människor vet vilka utgångspunkter och preferenser de har, är det också lättare att kommunicera detta och då ökar möjligheterna till en bra matchning. Det är inte samma sak som att säga det man tror att omvärlden vill höra.

Som chef och ledare måste just den förmågan vara på topp och hela tiden tränas. Då är det lättare att vägleda andra till samma goda insikt.


måndag 6 juni 2016

Var kommer pengarna ifrån?

Vi lever i en spännande värld där digitaliseringen ger oss nya funktioner och ställer nya krav på ledarskapet. Många yngre människor drömmer om att bli bloggare eller på olika sätt skapa start-ups för att snabbt bli ekonomiskt oberoende. Vi lever i en värld där drömmar och visioner spirar, i alla fall i vissa kretsar.

Man har länge talat om den bortskämda generationen, men jag ser många människor som får utrymme för sin kreativitet och nya företag och verksamheter skapas.

Mitt i allt detta har jag på senare tid börjat undra varför, trots att det finns många entreprenörer idag, det finns en hel del människor som verkar tro att intäkter skapas av sig självt.

Kanske har det att göra med att man jobbat i större bolag eller verksamheter där orderingången sker i bakgrunden för många. Man har helt enkelt inte en aning om hur ekonomin fungerar och skapas.

Det låter ju möjligen absurt men väldigt många vet inte vad försäljning innebär. Vilket arbete som ligger bakom affärsuppgörelser, överenskommelser och att kunna erbjuda marknaden det som den önskar och behöver. Det måste alltid finnas någon som är beredd att betala för det som erbjuds.

Detta är ju helt självklart kan man tycka, men jag träffar fler och fler unga människor som vill tjäna pengar men inte jobba.

Kanske har de blivit förblindade av att de ser och läser om och hur företag som Spotify eller Klarna är framgångssagor. Men bakom dessa ligger oerhört mycket arbete och många inledande år när det inte fanns några pengar att betala varken hyror eller god mat på bordet med.

I många verksamheter är affärsmän och affärskvinnor och de arbete de gör, fundamentet för att verksamheten ska kunna existera. Utan affärer, inget företag. När man gör neddragningar så handlar det ju alltid om att intäkterna är för låga i jämförelse med kostnaderna.

I förändringsprocesser är min erfarenhet och många med mig, att detta argument inte har någon som helst påverkan på de som kanske drabbas. Det kan man ju förstå på ett sätt, men logiken i sig borde vara något som ändå underlättar att acceptera när beslut måste tas. Att använda brist på affärer eller svag försäljning som ett argument är därför oftast inte gångbart.

Hur ska ledare bättre kunna skapa kunskap om försäljningens betydelse för allt? Kanske borde det vara ett ämne i skolan, lika viktigt som språk eller matematik. De som lyckas skapa ett behov på marknaden är de som kan bygga framgångsrika verksamheter.

Försäljning är allt, men för vissa en vit fläck på kartan.

Så jag ställde frågan: var kommer pengarna ifrån? till en mängd olika personer under ett par veckor.

Svaren jag fick gjorde mig orolig.

Som ledare är det kanske lätt att ta förgivet att alla förstår.



tisdag 3 maj 2016

Inkludera inkludera inkludera

Nog är svenskt ledarskap signifikant med att skapa och ge utrymme för delaktighet. En förmån som många tar för givet. Frågan är vad detta kommer ifrån och hur det blivit en så stor del av vår ledarskapskultur.

Självklart nås större framgång när fler personer involveras och fler idéer kommer upp på bordet. Men att det blivit vedertaget som en slags rättighet, kan man kanske diskutera.

För några veckor sedan träffade jag en chef, som berättade för mig, att han i början av ett nytt uppdrag, snabbt såg vilka utmaningar som fanns och ville ta tag i dessa.

Nu i efterhand inser han att den som var ansvarig för just den delen av verksamheten känt sig överkörd, vilket skapar problem för chefen i nästa led.

Faktum var att just den enheten hade dragits med stora problem och nuvarande chef hade inte lyckats komma med en bra och framgångsrik lösning. Den nya chefen ville givetvis, i all välmening, dela med sig av sin erfarenhet och dessutom var det denna chefs övergripande ansvar att även denna enhet gick bra.

I vårt land är det lätt att känna sig kränkt när någon överordnad kommer in med sina idéer. Det är givetvis skillnad på att peta i detaljerna, men att som huvudansvarig chef vilja snabba på processen för att redan tidigare har missat målet, är väl ganska självklart.

Man undrar varför det måste tassas på tårna och att det är svårt för många att acceptera att chefen bestämmer. Någonstans är det ju den högsta chefen som har ansvaret och får ta smällarna.

Kanske handlar det om olika tempon, eller avsaknad på erfarenhet. Det skulle ju kunna ses som positivt att få hjälp och idéer hur utmaningarna ska lösas, utan att det går prestige i det hela.

Om chefen jag mötte hade varit en arrogant typ, hade jag förstått reaktionen, men så är inte fallet.

Nu har den direktrapporterande chefen tappat förtroendet och obstruerar därför när det gäller att agera överhuvudtaget. Då kommer nästa utmaning. Att man som chef då inte kan sätta ner foten och få saker gjorda. Då ska man istället krypa till korset och varsamt arbeta upp tilliten, för att sedan hoppas på att det sker något.

Jag raljerar givetvis en aning, men så här kan det gå till i svenska verksamheter på flera ställen. Chefen blir gisslan i att kunna bestämma och agera.

Det måste finnas ett sätt där chefen kan bestämma och att det accepteras, likväl som att inkludering av andras åsikter och delegering av ansvar ska kunna göras, oavsett hur chefen agerat initialt. Annars måste chefer ägna sin tid åt taktikplanering istället för att få saker gjorde.

Kanske är det den taktiska förmågan som hjälper svenska chefer att få saker gjorda, utan att uppfattas som dominanta och härskande.

Respekten för chefens beslut och förmåga att se vad som ska göras kanske behöver förbättras.

Alla chefer är inte med automatik envåldshärskare och diktatorer.

Ibland får men den bilden när man läser vad som står i massmedia och när man träffar chefer som berättar sina historier.

måndag 4 april 2016

Konsten att bjuda på sig själv

Det finns outtalade regler för hur chefer ska vara. Det gör det svårt att veta var integriteten börjar och slutar.

En del kanske mixar privat med personlig och andra väljer att inte vara vare sig personliga eller privata. Kanske för att inte bli missuppfattade eller feltolkade.

Många kämpar kanske med vem de är kontra vem de är i sin roll. Vissa mixar dessa och blir chefer hela vägen.

Att visa hela sin personlighet men hålla kontroll över vissa beteenden är något chefer kanske behöver träna på.

Sista tiden har jag medverkat i olika diskussioner kring vad som är ens egentliga identitet och hur mycket av den som bör visas.

Många visar en sida av sig själva och kanske främst den sidan som de får respekt för. Oftast är det sidan som speglar affärsmässighet eller rent resultatfokus.

Att bli kompis med sina medarbetare kan vara farligt, de kan komma för nära och kanske hitta sin chefs svaga sidor. Det skapar också otydlighet och försvårar svåra beslut.

Jag har vid några tillfällen tagit över chefsrollen från någon som varit väldigt privat men där kanske organisationen ser det som personlig. Att balansera tillbaka detta möts oftast av negativa känslor och att den nya chefen då anses mindre mänsklig och avståndstagande.

Att vara öppen med vem man är som ledare, vad som är viktigt för en och vilka delar som man inte kan acceptera är viktigt att förmedla. Även chefer måste våga visa hela sitt register och sin personlighet.

Det kanske krävs ett mod för det, eller en självinsikt som tillåter detta.

Men om du ska beröra din organisation och skapa utveckling, inspirera och låta energin komma till tals, finns det inte så många andra alternativ.

Modiga chefer väljer oftast att visa hela sin personlighet men ändå vara väldigt tydliga med var gränsen går och vad integritet är.

Kanske är det något vi behöver träna på för att balansera. En chef som inte visar hela sitt register, löper också risk att inte få tillgång till organisationens hela potential.

Det går att vara personlig utan att vara privat även om det är en delikat balansgång.

söndag 13 mars 2016

Rätt chef men fel team

De flesta verksamheter genomför medarbetarundersökningar med givna intervaller.

Tyvärr finns det ingen motsvarighet som t.ex. Chefsundersökningar, d.v.s. där chefer får tycka till om sin organisation. Det anses ju att chefen är den som har makten och också är den som ska ta ansvar för om denne levererar eller ej.

Många chefer har sina värderingar klara och att ge sina medarbetare mandat och ansvar är en ganska vanlig inställning.

Det låter kanske självklart och klokt, men faktum är det inte går att utgå ifrån att alla vill vara med och ta ansvar. Många vill bli inkluderade, men det är för vissa inte samma sak som att själva ta ansvar.

Kanske låter det raljerande, men det har vid flera tillfällen sista tiden uppkommit olika situationer med ledare och chefer som baserat på sin egen värdering, tror att omgivningen delar uppfattningen att ansvar är vad alla vill ha och att det är lika med att vilja växa sin organisations självförtroende och möjlighet till att utvecklas, men där det visat sig att detta inte alls var vad organisationen ville.

Kanske matas vi i Sverige med att delaktighet är vad alla vill ha och visst är det så, men när medarbetare upplever att de inte blir involverade, så kommer kritik.

Det finns många exempel, där chefer anklagas för översitteri och diktatoriska ageranden, just med koppling till att de tar beslut på egen kammare och utan att medarbetarna fått vara med och bestämma. En ganska färsk historia vittnar om att medarbetare anonymt skickat klagomål om chefer, baserat på just detta. Resultatet blev att chefen tröttande och gick vidare till ett annat jobb, som visade sig vara ännu mer intressant och utmanande.

Kanske förlorade de en chef eller så förlorade chefen möjligheten att göra något i just den organisationen. En förlust för båda.

Är det verkligen en rättighet att alla i en organisation ska få vara med och bestämma? Detta kan debatteras till dagens ände.

I vissa organisationer så tar alla anställda lika mycket ansvar och då behöver man heller inte chefer på samma sätt som det traditionellt sett ut tidigare.

Om en chef vill ge sina medarbetare ansvar men de i själva verket vill bli bestämda över, ja då är det ju svårt att utöva sitt ledarskap.

Kanske behöver vi tränas i att våga ta ansvar istället och se möjligheterna med det. Idag så finns det inte längre samma utrymme för instruktioner och det moderna ledarskapet och den alltmer snabba rörligheten i stort, kräver större flexibilitet. Den uppnås bäst genom att alla jobbar för ett gemensamt mål, inte att chefen gör jobbet ensam.

Om chefen inte får någon respons kanske han eller hon istället väljer att göra jobbet själv?

Så visst finns det chefer och medarbetare som inte matchar varandra. Ibland tvingas bra chefer sluta men dåliga får stanna kvar.

De riktigt auktoritära och exkluderande cheferna är i en kategori för sig. De utmanas sällan men de som försöker inkludera, uppskattas inte heller alltid för det.

Rätt person på rätt plats brukar man säga.

Rätt chef med rätt organisation är kanske ännu viktigare.








fredag 26 februari 2016

När förtroendet är förbrukat

Som chef och ledare är, förutom tillit till sig själv och andra, förmågan att skapa ett förtroende ett av det viktigaste faktorerna.

Det sägs att förtroende ska förtjänas, men förtroende är också starkt kopplat till värderingar hos mottagaren. Det betyder att en chef måste möta andras upplevelser av henne eller honom. Att definiera värderingar är ett av de stora fokusen i organisationer och har de senaste åren växt.

Det finns värderingar som anses vara självklara och som är bra och fina. Men faktum är att vi sällan vet vad värderingar verkligen innebär och hur de påverkar oss.

Vi kan givetvis arbeta fram ord och koppla dessa till beteenden men bakom dessa ligger normer som vi fått med oss från vår start i livet. Det betyder att vi sällan kan eller vill ompröva den norm vi har, även om vi kanske stöter på patrull i olika sammanhang.

När en chef och ledare inte fokuserar på det som omgivningen tycker är viktigt, sker ett undermedvetet dömande av dennes kapacitet och förmåga att sköta uppdraget. Omgivningen har ju inte alltid samma bild eller uppfattning vad som är viktigt och alltför sällan ställer kanske chefen frågan: vad är det som är viktigt för dig?

Jag har sällan hört en chef fråga sin överordnande, styrelsen, ägarna eller andra vad dessa egentligen förväntar sig, annat än de redan tydliga, i bästa fall, ekonomiska kraven.

Vad som då händer är att det bildas egna slutsatser om vad som är bra eller dåligt, vad som känna förtroendeingivande eller inte.

När det tippar över har det alltid inträffat några saker som man ser system i. Samma beteende som upprepas och som tas som fakta för att det man är rädd för inte ska ske, inte heller kommer att ske.

Där, i den brytpunkten försvinner förtroendet för chefen. Det är då omöjligt att ta tillbaka det.

Chefen är oftast helt omedveten om detta och har möjligen känt signalerna men inte kunna förstå eller sätta fingret på det. Man utgår från sig själv, sin egen bild och gör sällan en analys om vad omgivningen förväntar sig. Möjligen på det allmänna planet kring vilka ekonomiska resultat som förväntas, men sällan vägen dit, hur man ska åstadkomma saker konkret och på vilket sätt det möjligen kan finnas olika syn på detta.

Ansvaret för det operativa ligger hos ledningen men det gör också att ledningen sällan stämmer av operativa aktiviteter som har strategisk betydelse.

För det är just de operativa aktiviteterna, eller brist på dem som gör att chefens chef eller överordnade organ tappar förtroendet.

När det väl skett, är det försent och ledare agerar oförstående.

Visst, vi kan alltid komma undan med argumentet att chefer byts ut och det är så världen ser ut, men att byta chef är också kostsamt på fler plan.

Kan vi kanske undvika tappade förtroenden, om chefer och ledare själva börjar bli bättre på att stämma av förväntningar utöver de ekonomiska resultaten?

Kan ligga något i det.